istituzione Gruppi di lavoro permanenti tematici PTAB e considerazioni incarichi di responsabilità
Al Rettore,
Al Direttore Generale,
e p.c. Al PTAB,
le recenti assegnazioni dei 29 incarichi di Capo Ufficio e delle correlate indennità di responsabilità, a fronte di un numero di candidature significativamente alto, offrono lo spunto per una riflessione sul tema della valorizzazione professionale e della crescita esperienziale del personale tecnico-amministrativo-bibliotecario.
Si prende atto che nella gran parte dei casi - fatte le debite eccezioni - gli incarichi di Capo Ufficio sembrano essere stati conferiti a colleghe e colleghi che già in precedenza svolgevano le medesime funzioni. Tale circostanza può apparire, sul piano sostanziale, come una sorta di regolarizzazione retroattiva dell’assetto organizzativo preesistente, anche alla luce dell’entrata in vigore del nuovo CCNL e della successiva necessità di ricondurre gli incarichi entro procedure formalizzate, ed anche il giusto contemperamento nell'evitare sia la eccessiva dispersione di competenze di coloro i quali hanno rivestito tali ruoli apicali nonché nel cercare di minimizzare, laddove possibile, l'eventuale fisiologico avvilimento dei medesimi.
Ciò non implica, naturalmente, alcun giudizio negativo sulle persone individuate, verso le quali resta pieno rispetto umano e professionale, né intende mettere in discussione le valutazioni operate dal Direttore Generale, dai Dirigenti e dai Responsabili coinvolti. Non essendo di pubblico dominio il contenuto integrale dei curricula di tutti i candidati, è ben possibile che le scelte siano state fondate sulla valutazione che le professionalità più coerenti con i singoli incarichi fossero proprio quelle già incardinate nei relativi uffici e già titolari, di fatto, delle stesse funzioni.
Proprio per questo, tuttavia, la questione assume rilievo ancora maggiore sul piano prospettico, dal nostro punto di vista. Se, a fronte di un numero di candidature avvertibilmente maggiore rispetto ai 29 incarichi disponibili, la gran parte degli incarichi viene assegnata a chi già svolgeva quelle funzioni, ciò può significare che l’Amministrazione ha ritenuto di non disporre, allo stato, di una platea sufficientemente ampia di professionalità con esperienza concreta comparabile. Se così fosse, il problema non sarebbe la conferma dei colleghi già esperti, ma la necessità di costruire, per il futuro, condizioni più ampie e trasparenti affinché altri dipendenti possano maturare esperienze reali, verificabili e spendibili.
Or bene, al di là dei titoli di studio, della formazione individuale e dell’impegno personale che ciascun dipendente può autonomamente coltivare, esiste infatti un elemento decisivo che spesso fa la differenza: l’esperienza concreta sul campo. Si può frequentare formazione qualificata, anche per molte ore, conseguire titoli, approfondire materie complesse e sviluppare competenze teoriche; tuttavia, nei percorsi di selezione per incarichi di responsabilità, il quid ulteriore è spesso rappresentato dall’aver già gestito procedimenti, coordinato attività, l'aver avuto incarichi specialistici legati alla contrattualistica pubblica (RUP, DEC ecc.), partecipato a gruppi di lavoro, affiancato uffici strategici, seguito processi interni e maturato una conoscenza pratica dell’Organizzazione.
Questa esperienza, però, non dipende soltanto dalla volontà delle singole colleghe e dei singoli colleghi. Dipende anche dalle opportunità che l’Amministrazione, nel tempo, consente di svolgere. Se tali occasioni restano concentrate prevalentemente sulle stesse persone o negli stessi ambiti, il rischio è che l’esperienza diventi un vantaggio difficilmente contendibile e che (anche) il ruolo di responsabilità finisca, nella percezione diffusa, per apparire quasi naturalmente destinato a chi già lo esercitava, quasi una sorta di implicita "eredità" endogena alla medesima Struttura ovvero una "spartizione territoriale" tra sigle e/o tra appartenenze le più variegate, fatte salve le debite eccezioni.
Non si tratta di alimentare una cultura del sospetto o della diffidenza, né di contrapporre chi è stato confermato a chi non è stato selezionato. Si tratta, al contrario, di evitare che anche in futuro si riproduca un meccanismo nel quale soltanto chi ha già avuto accesso a determinate occasioni potrà dimostrare di possedere l’esperienza necessaria per accedervi nuovamente.
Il tema riguarda anche la piena trasparenza degli incarichi, sia precedenti sia successivi all’entrata in vigore del nuovo CCNL. Se per gli incarichi conferiti dopo il nuovo contratto si è proceduto mediante avvisi e selezioni interne, appare auspicabile che analoga chiarezza informativa accompagni anche gli assetti pregressi o comunque già esistenti, specialmente quando essi producono effetti organizzativi rilevanti. La trasparenza, per essere piena, dovrebbe riguardare tanto il “prima” quanto il “dopo”, evitando aree grigie o documentazioni eccessivamente scarne che possono alimentare percezioni non utili al clima organizzativo, come i curricula di alcuni Capi Struttura pubblicati sul sito istituzionale effettivamente molto carenti, privi di reali elementi valutativi.
In questa prospettiva, anche la comunicazione dei 29 incarichi di Capo Ufficio non dovrebbe essere considerata un’informazione meramente interna o rivolta soltanto ai diretti interessati. Come da nostre osservazioni di cui alla lettera del 02.03.2026, i Capi Ufficio svolgono funzioni di evidente interesse organizzativo e pubblico, tanto che i relativi nominativi sono ordinariamente conoscibili anche attraverso il sito istituzionale. Sarebbe pertanto auspicabile una comunicazione interna che dia conto del nuovo assetto degli incarichi, nell’interesse della trasparenza, della conoscibilità dell’organizzazione e della corretta interlocuzione da parte di tutto il personale.
Si prende positivamente atto, peraltro, del cambio di passo che la nuova Governance sembra voler imprimere nel rapporto con i corpi intermedi. Il coinvolgimento di tutte le sigle e il confronto con gli organismi deputati alla contrattazione costituiscono certamente un elemento importante e positivo, soprattutto se rapportato a fasi precedenti meno aperte al dialogo da parte di passate stagioni istituzionali. Il recente lavoro sul nuovo regolamento in materia di lavoro a distanza - che di fatto ha recepito pressoché integralmente il nucleo fondativo della nostra lettera del 30.04.2026 - appare, sotto questo profilo, un esempio apprezzabile di interlocuzione costruttiva e di attenzione a esigenze concrete del personale; medesima attenzione dimostrata anche con l'istituzione del nuovo Ufficio Sicurezza Informatica e Protezione Dati - il giorno dopo la nostra lettera del 09.02.2026 - dando concreta evidenza di una rinnovata e proficua stagione istituzionale nell'interesse della nostra Comunità tutta.
Tuttavia, il confronto con i sindacati, pur essenziale e legittimo, non può esaurire ogni esigenza di trasparenza, partecipazione e valutazione critica. Il fatto che una scelta sia assunta previo confronto o condivisione con le rappresentanze sindacali non significa automaticamente che essa sia, per ciò solo, pienamente condivisa da tutto il personale o immune da possibili osservazioni migliorative. I corpi intermedi svolgono una funzione fondamentale, ma la fisiologia della contrattazione comporta anche mediazioni e compromessi. Tali compromessi possono essere legittimi e utili; ciò nonostante, l'accordo tra le parti non costituisce un sinallagma che renda automaticamente impeccabile ogni esito per la totalità dei dipendenti avuto riguardo della elevata eterogeneità di sensibilità umane e professionali di ciascuno degli 800 colleghe e colleghi, i quali, è giusto ricordarlo, hanno tutti famiglia, nessuno escluso. Vi sono questioni che, pertanto, pur all'interno di una rinnovata dialogicità, meritano comunque di essere segnalate, come leale contributo a quello stesso processo di rinnovamento che riconosciamo e sosteniamo.
È proprio in questo quadro - riprendendo e sviluppando le riflessioni e proposte già condivise circa gli "ambasciatori" del PTA di cui alla lettera del 29.09.2025, in tema di trasparenza dei gruppi di lavoro nella lettera del 06.10.2025 e di percorso formativo interno (UNISA Academy) nella lettera del 12.01.2026 - che si propone di valutare l’istituzione di gruppi di lavoro permanenti tematici PTAB, collegati alle principali deleghe e referenze rettorali. Considerato l’elevato numero di Delegati e Referenti del Rettore, prossimi a 70 complessivamente, si potrebbero individuare alcuni ambiti prioritari - ad esempio governance del dato, privacy, cybersicurezza e intelligenza artificiale; didattica e servizi agli studenti; ricerca e terza missione; internazionalizzazione; inclusione; digitalizzazione; anticorruzione e trasparenza; finanza, contabilità e investimenti, patrimonio culturale, infrastrutture, qualità dei servizi; sostenibilità; formazione e benessere organizzativo ecc. - nei quali coinvolgere personale tecnico-amministrativo mediante avvisi interni di manifestazione di interesse.
La partecipazione potrebbe avvenire a titolo gratuito, senza automatismi economici, senza priorità future e senza interferire con le prerogative degli Organi, del Rettore, dei Delegati, dei Referenti, del Direttore Generale, dei Dirigenti e dei Responsabili di Struttura. L’Amministrazione potrebbe verificare d’ufficio i requisiti già posseduti oppure richiedere un curriculum sintetico per max. 2 gruppi di lavoro individuando i partecipanti secondo criteri trasparenti, equilibrati e orientati anche alla rotazione.
L’obiettivo sarebbe quello di ampliare la base esperienziale del personale tecnico-amministrativo, consentendo a più dipendenti di avvicinarsi a temi strategici, formarsi sul campo, comprendere meglio i processi dell’Ateneo e contribuire, secondo le proprie competenze, al miglioramento dei servizi.
Una simile iniziativa avrebbe anche il merito di separare il piano della responsabilità formale da quello della crescita professionale. Non tutti coloro che partecipano a un gruppo di lavoro dovrebbero aspirare necessariamente a un incarico, né l’esperienza maturata dovrebbe generare automatismi. Tuttavia, l’Amministrazione avrebbe il vantaggio di costruire nel tempo una platea più ampia di professionalità preparate, osservabili e valorizzabili, riducendo il rischio che le future selezioni si risolvano inevitabilmente nella conferma di chi ha già avuto precedenti occasioni operative.
In assenza di strumenti di questo tipo, il ricambio ovvero la rotazione (non solo quella legale prevista ordinariamente da ANAC) rischia di restare solo teorico: non per mancanza di capacità potenziali nel personale, ma perché l’esperienza concreta non si improvvisa e non può essere sostituita integralmente dalla sola formazione, per quanto qualificata.
L’istituzione di gruppi permanenti tematici PTAB, con avvisi interni, durata definita, obiettivi chiari, coordinamento istituzionale, tracciabilità della composizione e rotazione ragionevole, rappresenterebbe quindi un segnale concreto di apertura, responsabilizzazione e fiducia. Sarebbe una misura a costo sostanzialmente nullo, ma ad altissimo valore organizzativo, formativo e reputazionale.
Una tale scelta potrebbe rafforzare il senso di appartenenza, ridurre la percezione di concentrazione delle opportunità, favorire la circolazione del know-how, preparare gradualmente nuove professionalità e rendere più credibile, nel tempo, ogni percorso di valorizzazione del personale tecnico-amministrativo-bibliotecario.
Si auspica pertanto che la Governance Rettorale e la Direzione Generale possano valutare l’avvio, di un primo ciclo di gruppi di lavoro permanenti tematici PTAB, quale "ponte" concreto tra trasparenza, formazione, partecipazione, rotazione delle opportunità e buon andamento dell'Amministrazione.
Un gruppo di dipendenti UNISA de "La Voce del Campus"