proposta di riassetto organizzativo del Coordinamento Servizi Informatici e Transizione al Digitale di Ateneo (CSI-TD)

Alla Governance di Ateneo,

e p.c. al PTAB,

si propone un riassetto organizzativo complessivo del CSI di Ateneo, con spirito costruttivo ma anche con la necessaria franchezza che il tema richiede.

L’attuale configurazione del Coordinamento appare, per molti aspetti, riconducibile a un modello organizzativo tradizionale, formatosi in una fase storica in cui l’informatica pubblica era prevalentemente intesa come gestione di infrastrutture, applicativi, reti, sistemi centrali e supporto tecnico. Tale impianto, concepito tra la fine degli anni Ottanta e i primi anni Novanta, sembra essere rimasto sostanzialmente invariato nei suoi assi portanti, nonostante il profondo mutamento del contesto tecnologico, normativo e organizzativo della Pubblica Amministrazione.

Oggi molte componenti tecnologiche sono esternalizzate, integrate in piattaforme di mercato, erogate in cloud o strettamente connesse a fornitori esterni, mentre il valore aggiunto interno si sposta sempre più verso governance, presidio dei processi, sicurezza, protezione dei dati, interoperabilità, controllo del rischio, qualità del dato e capacità di indirizzo strategico.

In tale scenario, l’informatica non costituisce più un settore separato o meramente "strumentale", ma una componente strutturale di ogni processo istituzionale: didattica, ricerca, personale, contabilità, trasparenza, qualità, valutazione, gestione documentale, accesso ai servizi, sicurezza e rapporti con l’utenza. Ne consegue l’esigenza di verificare se l’attuale articolazione degli Uffici sia ancora pienamente coerente con le funzioni effettivamente svolte e con le nuove esigenze organizzative dell’Ateneo.

A ciò si aggiunge un ulteriore profilo, più delicato ma non eludibile. In una parte del personale, in particolare tra coloro che conoscono da lungo tempo le dinamiche dell’Ateneo, è diffusa la percezione che talune articolazioni organizzative, non solo nell’area informatica ma anche in altri settori amministrativi, abbiano nel tempo assunto la fisionomia di Strutture stratificate più per sedimentazione interna che per effettiva razionalità funzionale. In altri termini, vi è la percezione che alcuni Uffici - compresi quelli in seno al CSI - siano stati talvolta vissuti come contenitori organizzativi utili anche alla distribuzione di posizioni, incarichi e responsabilità, secondo logiche di equilibrio interno, sindacale o para-sindacale, più che come risultato di una progettazione amministrativa realmente coerente con i bisogni dell’Ateneo.

Tale percezione, a prescindere dalle intenzioni dei singoli e dal valore professionale delle persone coinvolte, che si rispetta in toto, rappresenta essa stessa un problema organizzativo. Un’Amministrazione moderna deve evitare non solo assetti inefficienti, ma anche assetti che possano apparire come il prodotto di logiche di mera proliferazione degli Uffici, moltiplicazione delle responsabilità formali o distribuzione di incarichi non sempre accompagnata da una chiara necessità funzionale.

In questa prospettiva, la creazione di nuovi Uffici o il mantenimento di Strutture esistenti non può essere interpretata come strumento di compensazione interna, né come modalità di redistribuzione di titoli organizzativi. Ogni articolazione dovrebbe rispondere a una precisa esigenza di servizio, a un chiaro perimetro di competenze, a responsabilità misurabili e a un effettivo valore aggiunto per l’Ateneo.

Ciò vale a maggior ragione per la nostra Università, che oggi si colloca tra i grandi Atenei - come da classificazione CENSIS - e che, per dimensione, complessità amministrativa, popolazione studentesca, articolazione dipartimentale e crescita prospettica, non può più permettersi assetti informatici riconducibili a logiche organizzative "novecentesche". Un Ateneo che potrebbe avvicinarsi o superare, nel prossimo futuro, soglie dimensionali ancora più rilevanti - nella categoria dei Mega Atenei, come da suddivisione CENSIS - deve dotarsi di una struttura ICT moderna, leggibile, efficiente, verificabile e orientata al governo strategico dei processi digitali.

1. Ufficio Pianificazione e Sviluppo — incongruenza denominativa e funzionale

La denominazione dell’Ufficio Pianificazione e Sviluppo non sembra riflettere in modo pienamente aderente le attività effettivamente descritte, che risultano prevalentemente concentrate sulla gestione e configurazione del sistema ESSE3 e dei servizi connessi alla didattica, alle carriere studenti, alle tasse universitarie, alle banche dati ministeriali e agli applicativi correlati.

Si tratta certamente di un ambito rilevante, complesso e centrale per il funzionamento dell’Ateneo. Tuttavia, proprio per esigenze di chiarezza organizzativa, sarebbe opportuno valutarne una ridenominazione più coerente, ad esempio in “Ufficio Informatizzazione e Servizi Digitali per la Didattica e le Carriere Studenti”, ovvero, in una prospettiva di maggiore razionalizzazione, la riconduzione della Struttura come sezione specialistica ovvero fusione organizzativa con un più ampio presidio - ad esempio con l'Ufficio Applicazioni - con piena valorizzazione delle competenze e delle professionalità coinvolte.

Continuare a denominare “Pianificazione e Sviluppo” un Ufficio che, nei fatti, opera prevalentemente su ESSE3 e sui servizi digitali per la didattica rischia di alimentare opacità organizzativa e di rendere meno chiaro il reale disegno amministrativo. La pianificazione ICT generale dell’Ateneo, infatti, è altra cosa rispetto alla gestione specialistica di una piattaforma, per quanto centrale e complessa.

2. Ufficio Applicazioni — ridefinizione del perimetro

L’Ufficio Applicazioni appare collegato a una concezione dell’informatica applicativa oggi in larga parte superata dalla progressiva integrazione tra soluzioni software, processi amministrativi, piattaforme esterne, servizi cloud, interoperabilità e gestione funzionale dei procedimenti.

Nel contesto attuale della Pubblica Amministrazione, caratterizzato dal ricorso a soluzioni SaaS, piattaforme di mercato, servizi esternalizzati e sistemi integrati forniti da soggetti terzi, la funzione di sviluppo applicativo interno tende sempre più a trasformarsi in attività di configurazione, integrazione, governo dei fornitori, presidio funzionale, controllo della qualità del servizio e raccordo con i processi amministrativi.

Si ritiene pertanto opportuno valutare una ridefinizione del perimetro ovvero un superamento dell’Ufficio, anche attraverso una possibile redistribuzione/rotazione delle professionalità in altre Strutture amministrative maggiormente coerenti con i rispettivi profili, evitando la cristallizzazione di assetti organizzativi non più pienamente corrispondenti alla realtà operativa.

Il punto non è sopprimere competenze, ma liberarle da contenitori organizzativi che rischiano di rispondere più alla storia interna dell’Amministrazione che alle esigenze attuali dei processi digitali.

3. Ufficio Sistemi Tecnologici — articolazione interna

L’Ufficio Sistemi Tecnologici concentra competenze eterogenee: infrastrutture di rete, sistemi di elaborazione, basi dati, Data Warehouse, telefonia, videosorveglianza, sicurezza logica e fisica, gestione tecnica del sito web e attività connesse alla transizione digitale.

Si tratta di ambiti rilevanti, ma molto diversi tra loro. In tale prospettiva, la Struttura potrebbe beneficiare di una più chiara articolazione interna in sezioni specialistiche, in linea con le possibilità già previste dall’organizzazione amministrativa, al fine di garantire maggiore leggibilità delle responsabilità, più ordinata distribuzione dei carichi funzionali e migliore efficienza operativa.

Un presidio infrastrutturale e sistemistico resta certamente essenziale, ma anche tale ambito richiede oggi una specializzazione più marcata rispetto al passato, specie in relazione a continuità operativa, sicurezza, gestione degli accessi, monitoraggio, basi dati, reti, servizi centrali e infrastrutture a supporto dei processi digitali.

4. Ufficio Sicurezza Informatica e Protezione Dati — necessità di un presidio integrato

Particolare attenzione merita l’Ufficio Sicurezza Informatica e Protezione Dati. La sua istituzione rappresenta, in astratto, un segnale positivo; tuttavia, l’assenza di una mission pubblica chiaramente definita sul sito istituzionale rende opportuno precisarne finalità, competenze e rapporti funzionali con gli altri presìdi istituzionali.

La sicurezza informatica, la protezione dei dati personali e la governance dell’intelligenza artificiale costituiscono ormai aree fortemente interconnesse, nelle quali si intrecciano profili tecnologici, giuridici, organizzativi, documentali, contrattuali e di responsabilità amministrativa.

Per tale ragione, potrebbe essere opportuno valutare l’istituzione di un presidio organico di Data Governance trasversale a più Strutture con competenze oggi devolute in parte all'Ufficio in questione e in parte ad altri Attori istituzionali che copra sistemicamente le materie di cybersecurity, compliance GDPR, gestione del rischio, protezione dei dati, continuità operativa, gestione degli incidenti, rapporti con il DPO, supporto al Responsabile per la Transizione Digitale, adempimenti connessi alla normativa NIS2 e progressiva supervisione dell’utilizzo di sistemi di intelligenza artificiale nell’Ateneo.

Tale presidio non dovrebbe ridurre la protezione dei dati a mera questione informatica, né a mera questione di diritto, ma collocarla in una cornice più ampia di Governo del dato, accountability, qualità dei servizi, sicurezza dei processi digitali e innovazione amministrativa.

Alla luce di quanto fin qui, si ritiene auspicabile una revisione complessiva dell’attuale assetto dei servizi informatici, finalizzata a:

- rendere più coerenti le denominazioni degli Uffici rispetto alle attività effettivamente svolte;
- ridurre eventuali sovrapposizioni o segmentazioni non più attuali;
- evitare la proliferazione di Strutture prive di un chiaro valore funzionale;
- impedire che l’organizzazione amministrativa possa essere percepita come terreno di distribuzione di incarichi o compensazione di equilibri interni;
- valorizzare le professionalità esistenti attraverso una distribuzione più funzionale delle competenze, anche e soprattutto in altri Uffici amministrativi;
- rafforzare il presidio infrastrutturale mediante sezioni specialistiche chiaramente individuate;
- distinguere e coordinare in modo più netto cybersecurity, privacy, protezione dati, continuità operativa, governance del dato e uso dell’intelligenza artificiale;
- allineare l’organizzazione ICT alle esigenze di transizione digitale, NIS2, cloud, interoperabilità, accountability e qualità dei servizi;
- ricondurre l’informatica di Ateneo da funzione meramente tecnico-operativo-strumentale a leva strategica di governo dei processi istituzionali.

La presente riflessione viene formulata nella consapevolezza che la trasformazione digitale dell’Ateneo richiede oggi non solo strumenti tecnologici adeguati, ma anche assetti amministrativi coerenti, aggiornati e capaci di governare processi sempre più complessi e interdipendenti.

Un’organizzazione informatica che conserva posture, denominazioni e logiche riconducibili a stagioni amministrative ormai superate rischia di non essere all’altezza delle sfide attuali e prossime. Il tema non riguarda le singole persone, né intende mettere in discussione il valore professionale del personale assegnato alle Strutture interessate. Riguarda, piuttosto, la necessità di superare assetti stratificati o percepiti come autoreferenziali, per costruire una macchina amministrativa più moderna, trasparente, funzionale e coerente con le dimensioni ormai raggiunte dall’Ateneo.

Si auspica, pertanto, che la nuova Governance di Ateneo voglia considerare le presenti osservazioni come contributo a un processo di ammodernamento organizzativo non più differibile, sottraendo la configurazione degli Uffici a qualunque possibile percezione di logica spartitoria e riconducendola esclusivamente a criteri di funzionalità, competenza, responsabilità e valore pubblico.

Un Gruppo di dipendenti UNISA de "La Voce del Campus"